上南百日整合初见成效种植

上南百日整合初见成效

2008年初春，上南合作——这一中国汽车史上规模最大、意义深远的整合重组正在全面展开，上汽集团和跃进集团双方精诚合作，争分夺秒，让整合重组快速推进，有条不紊，向“全面合作，融为一家”的目标迈进。

管理对接，先行一步

上南合作资产规模庞大、涉及领域多，整合难度不小。上汽集团充分发挥了以往国内外整合购并中积累的经验优势，开启“百日整合”行动。

按照上汽与跃进签署的全面合作协议内容：跃进集团下属的汽车业务将全面融入上汽。其中，整车及紧密零部件资产将进入上汽集团控股的上海汽车；其他零部件及服务贸易资产将进入上汽集团与跃进集团合资成立的东华公司。

为了早日实现管理对接，上汽提出过渡期管理原则的16字方针——“基本稳定，适度调整、融为一家、信任支持。” 在南京市委、市政府的鼎立支持下，在1月2月，南京市国资委已经委托上汽集团对于南汽资产进行管理，由此，使得资产交割之前，上汽、南汽在管理上已全面对接。

上汽领导对融合的实施高度重视。上汽董事长胡茂元与南汽10多名高层干部一一促膝谈心，他表示：“只要目标一致，理念一致，行动一致，上南合作就一定会实现双赢。”上汽集团副董事长、上海汽车总裁陈虹视察了MG名爵、南京依维柯等地，并提出指导性工作意见。

1月2日，上汽启动百日整合行动，决定对于南汽和东华公司分别成立指导委员会和管理委员会，派出对于企业发展和整合重组有着富有丰富经验的管理团队，进驻南汽和东华公司。其中，上汽股份执行副总裁陈志鑫和上汽集团副总裁蒋志伟分别坐镇两个公司的指导委员会，充分显示上汽集团对于上南合作的重视程度；曾经主持上海通用东岳公司整合工作的黄可基和上汽集团原战略规划部部长王庆宇分别主持新南汽和新东华公司管理委员会的工作，个个都是精兵强将，据了解，百日整合后，上汽已向南汽和东华公司派出管理人员20多名，充实两大公司的管理层和核心岗位。

上汽集团副总裁蒋志伟表示，“两个委员会的成立，并不是百日整合的短期安排，在资产交割，重组完成之后，指导委员会和管理委员会将基本过渡转化为董事会和管理层，实现资产整合与未来发展的前后统一。”

成立指导委员会和管理委员会之后，上汽快速开展了新南汽与东华的组织架构和人员划分、总部办公设备资产分割；明确近期南汽与东华公司重大事项处理原则和流程等等，力求将整合工作从形式上的整合，深入到资产上、精神上、文化上进行融合；要求全体工作人员在处理具体事务时相互学习、相互尊重、相互包容，快速融为一体。整车资产，互补提升

对于上汽而言，如何充分利用南汽现有整车资源，与自身各大整车板块互补提升，是上南整合关键所在。做得好，上南整合就能发挥1+1〉2的效果；做得差，就会造成更大的资源浪费，协同优势无法发挥。

百日整合启动之后，南汽原有的自主品牌MG名爵、南京依维柯、跃进商用车以及南京菲亚特等等整车资产，分别与上汽乘用车公司、上汽商用车事业部以及上海大众逐步衔接，做到用好南汽每一份资产，盘活南汽每一份资源。整合过程力求做到五个统一——“产品规划纳入上汽统一平台；产品研发采用上汽统一流程；生产制造遵循上汽统一原则；质量保证恪守上汽统一标准，物料采购利用上汽统一渠道。”

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